"כלכלן יידרש ליכולות רב תחומיות בנוסף ליכולות ניתוח מעמיקות"

יהודה דוד, מנהל המחלקה הכלכלית בקרסו מוטורס מספר בראיון לאיגוד הכלכלנים על תפקידה של המחלקה הכלכלית בחברה והאתגרים בניהולה ■ "חשוב ביותר לדאוג כי ההחלטות בארגון תילקחנה על בסיס הצדקה כלכלית ולא על בסיס מכירות בלבד"

   יהודה דוד / צילום: אסף קליגר

 
יהודה דוד, מנהל המחלקה הכלכלית בקרסו מוטורס, מספר כי את צעדיו הראשונים בתחום עשה לפני תשע שנים ככלכלן בשופר
סל. לדבריו, "זהו ארגון שהוא בית ספר מעולה לכלכלנים: חברה ענקית המתמודדת בשוק תחרותי עם שולי רווח נמוכים, שבה תכנון מדויק יכול להוות יתרון תחרותי של ממש". לאחר שנתיים בתפקיד, קודמתי לנהל את המחלקה הכלכלית האחראית על החנויות והלוגיסטיקה בחברה", הוא מספר.

"בשנתיים האחרונות אני מנהל את המחלקה הכלכלית בחברת קרסו מוטורס, מקבוצות הרכב המובילות בישראל, ובראייה כלכלית, ללא ספק המעניינת ביותר. החברה סיימה את שנת 2016 עם הכנסות של 3.9 מיליארד שקל ורווח נקי של 243 מיליון שקל. יש לה נגיעה בכל תחומי עולם הרכב: ייבוא ומכירת כלי רכב (ביניהם גם דו-גלגלי וציוד הנדסי – ד.ט.צ), טרייד אין, ליסינג והשכרה, ביטוח ומימון. בחברה  15 חטיבות וחברות בנות, המקיימות ביניהן ממשק תמידי בהתאם למחירי העברה מוגדרים, וישנה חשיבות רבה לתמחור העסקאות הפנימיות בארגון לשם הצגת תמונת רווחיות מדויקת".

מהם האתגרים שלך בניהול הכלכלי בקרסו?

"לתפיסתי, תפקידה החשוב ביותר של המחלקה הכלכלית, מלבד האחריות לכך שהחברה תעמוד ביעדיה, הוא לדאוג כי ההחלטות בארגון תילקחנה על בסיס הצדקה כלכלית ולא על בסיס מכירות בלבד. זה נשמע טריוויאלי, אך מדובר באתגר לא פשוט. הקושי הוא בחינוך של מקבלי ההחלטות להתבוננות בראייה של רווחיות, הקצאת משאבים אופטימלית והחזר השקעה. אנשי מכירות רואים לנגד עיניהם מטרה מרכזית אחת – עמידה ביעדי המכירות. חובתנו היא לתת להם את הכלים שיסייעו להם להבין האם העסקה שבידיהם כדאית לארגון לטווח הארוך.

"תפקיד נוסף הוא בניית התקציב השנתי, תהליך המצריך הבנה מעמיקה של הפוטנציאל העסקי של החטיבות, ובקיאות באמצעים העומדים לרשותן. בתום התהליך, התוצאה הרצויה מבחינתנו תהיה הצבת יעדים מאתגרים וברי השגה. בנוסף, אנו חותרים לכך שהדיון לא יתקיים אך ורק סביב הפוטנציאל העסקי במשאבים הקיימים, אלא על מתן כלים נוספים למקסום הרווח".

מה הפרויקטים העתידיים של המחלקה הכלכלית בראשותך?

"כלכלנים מטבעם נוטים 'להתאהב' בדוחות אקסל גדולים וסבוכים. הימים האלה חולפים מהעולם. הארגונים מבינים כי תהליכים מרכזיים חייבים להתנהל דרך מערכת אוטומטית, יציבה ואמינה. לשם כך אנו עתידים לקלוט שתי מערכות חדשות: מערכת לתכנון התקציב ומערכת לניהול התמריצים (פרמיות). מערכת תכנון התקציב תפשט את תהליך בניית תוכנית העבודה השנתית, תחבר את החטיבות לתהליך התכנון, ותמנע פגיעה בפרויקטים נוספים ובפעילות השוטפת במהלך חודשי הכנת התקציב. מערכת לניהול התמריצים תציג לעובד במהלך החודש את הפרמטרים בהם הוא נמדד, תחשב און ליין את הגמול הצפוי לו, ותדרבן אותו להגיע ליעד.

"תהליכים דומים נמצאים בשלב זה או אחר בלא מעט חברות במשק, לצד שדרוג מתמיד ביכולות ה-BI (בינה עסקית/ביג דאטה- ד.ט.צ) בארגון. אני מאמין כי בעוד שנים ספורות כלכלנים יידרשו לרמת ניתוח מעמיקה יותר, וכן ליכולות משמעותיות נוספות כתנאי מקדים לכניסה לתפקיד".

איך לדעתך ניתן לקדם מצוינות במחלקה הכלכלית?

​"כל כלכלן במחלקה אמון על מספר חטיבות, ומהווה מצד אחד שותף אסטרטגי למנהלים, ומצד שני גורם המפקח על ביצוע כהלכה של התהליכים בחטיבה. כך שהוא נדרש להיות לויאלי ועם זאת חשדן. באופן אישי, חשוב לי מאוד ליצור אצל הכלכלנים שלנו מחויבות מתמדת לרווחיות החטיבות ולחבר אותו לפעילותן היומיומית, כך שיכיר מקרוב את התהליכים השונים. כדי להשיג זאת, הוא נדרש לסייר בשטח ולהיפגש עם אנשי מפתח עוד בטרם כניסתו לתפקיד, ורק לאחר מכן יחל לעבוד על דוחות ומצגות. בשלב הבא הוא יתחיל בבניית האמון מול הגורמים המקצועיים, על מנת שהדיונים יהיו תמיד ענייניים, ולא יהיה ספק לרגע בדבר מהימנות הנתונים. בנוסף, לדעתי חשוב שיחווה את דעתו ולא יהווה אך ורק צינור של נתונים יבשים, משום שמניסיוני כלכלן שעשה עבודה מעמיקה ו'מלכלך את הידיים' בנתונים יכול לתרום רבות לדיון מקצועי מנקודת מבטו האישית".