“אין ספק שהכלכלן של העשור השני במאה השלישית, הוא שילוב של מספר אנשי מקצוע”

ראיון עם דידי קינן, מנהל המחלקה הכלכלית חוגלה קימברלי 

ליאור בלצר

היכן התחלת את דרכך המקצועית?

111התחלתי את דרכי בלשכה המרכזית לסטטיסטיקה, אחרי לימודי התואר הראשון בכלכלה וניהול, עברתי לגור בירושלים לתפקיד רכז בכיר במחלקת מדד המחירים לצרכן. בלמ”ס רכשתי ידע רב ומיומנויות מקצועיות רבות, הן בהבנת המבנה של המשק הישראלי והן בניתוח השווקים השונים המרכיבים את הצרכנות בישראל. תחת שרביטו של יואל פינקל, המכהן כמשנה לסטטיסטיקן הממשלתי שהיה אז מנהל התחום בו עבדתי, כתבתי את עבודת המחקר שלי בתחום מדדי המחירים האזוריים בישראל, מחקר אמפירי מרתק שבחן את השונות בקצב השתנות המחירים בישראל.

ספר לנו על תחומי האחריות שלך בארגון.

כיום חולשת המחלקה הכלכלית על כל תחומי החברה. החל מהובלת תהליך תקציב החברה על כל רבדיו, תמיכה בתהליכי דווח התוצאות הכספיות, המשך בבקרה תקציבית ותחזית תוצאות שוטפת בתחומי התפעול, שרשרת האספקה, השיווק והמכירות, בכלל זה בקרה על תכניות התייעלות, בדיקות כדאיות וניתוח נתוני הביצוע בכל מחלקות החברה וכלה בהקמה, שדרוג והטמעה של כלי בקרה ומדידה פיננסיים וכלכליים.


מהם הכלים שתוכל לתרום על ניהול מחלקה כלכלית?

ניהול המחלקה הכלכלית בשנת 2015 מורכב ממספר ממדים מרכזיים, הרובד הראשון הנו ראייה מערכתית וחיבור לאסטרטגיה העסקית והניהולית של החברה, אין ספק שהכלכלן של העשור השני במאה השלישית הוא שילוב של מספר אנשי מקצוע מתחומי הכלכלה, החשבונאות, התפעול והשיווק, עליו להבין את הסימביוזה בין המחלקות לטובת יישום יעדיה האסטרטגיים של החברה בה הוא עובד.
הרובד השני מקורו בצורך להפוך להיות שותף עסקי לכל אחד ממנהלי החברה, בשל העובדה שהמחלקה הכלכלית עומדת בצומת מרכזי כל כך בארגון והיא המחלקה היחידה אשר נציגיה אוספים את המידע הכלכלי והפיננסי מכל מחלקותיה. עליו להתמקד בפיתוח יכולות ניתוחו ולהימנע ככל האפשר מהשקעת משאבים בהקמת הדיווח (מערכות המידע כיום מאפשרות דווח כמעט מידי לאור התפתחותן העצומה בשנים האחרונות), מה שקרוי בשפה המקצועית DDD, קבלת החלטות עסקיות מבוססות ניתוח נתונים.
הרובד השלישי והחשוב ביותר הוא ניהול עומסי העבודה והזמן. בעולם מקצועי שבו אתה סובל מ”עודף זרימת המידע” חייבים לנהל את הזמן והמשימות באופן כזה שיהפוך את המחלקה הכלכלית ליחידת עילית התומכת בהנהלת החברה הבכירה, בניתוחי זמן אמת לטובת השגת יעדיה העסקיים והפיננסיים.


בוא נדבר על מודל ה- DDD Data Driven Decision. נדמה כי המודל יכול להתאים לאסטרטגיה עסקית של כל ארגון. האמנם?

תפיסת העולם של ה-DDD מושתתת ביסודה על העובדה שבמהלך חמשת העשורים האחרונים הצטברו כמויות אדירות של מידע זמין, אודות שינויים בהרגלי הצריכה מחד והתפתחותם של הצרכנים והיצרנים מאידך בכל רובד עסקי, תפעולי, שיווקי ואחר. בשל כך, אין ספק שארגונים המתבססים בהחלטותיהם העסקיות על ניתוח אותו המידע שהצטבר במערכות המידע שלהם ובענף בו הם פועלים, יגיעו לתוצאות עסקיות טובות יותר, כמובן בהתאמות הנדרשות לפערי הזמן והדור.
ניתן לראות זאת בצורה כמעט מובהקת בתחום הפיננסים ובנישות מקצועיות בשוק ההון, בהן כל ההחלטות העסקיות מבוססות על ניתוח נתוני שוק וביצועי החברות בקצב מסחרר, לעתים על בסיס שעתי. כך שתרגום תפיסת העולם הזו לכל רובד במחלקות הארגון העסקי והיצרני יכולה לחולל שינוי משמעותי ביכולת הארגון למקסם את יכולותיו, למזער את הוצאותיו ולהגשים את יעדיו העסקיים. אינני מדבר רק על תפיסת עולם כללית, אלא על תרגומה הלכה למעשה על ידי הפיכתו של כל עובד בארגון למוטה DDD.
במהלך השנים פיתחתי מודל עסקי, תפעולי ואינטראקטיבי להטמעה בארגונים בכל גודל ובכל תחום, המאפשר לשאוב מכל בעל תפקיד בארגונים, תרומה להחלטות העסקיות על ידי הפיכתו למוקד DDD.


מדידת רווחיות למשל, ישנם יותר ממודל כלכלי אחד למדידה. מה הם השיקולים בבחירת המודל לפיו תרצו ליישם כל פעולה באשר היא, ממגוון העשייה במחלקה.

בחירת המודלים עליהם אנו מתבססים בעבודת המחלקה הכלכלית נעשית על ידי התאמה של שלושה מרכיבים מרכזיים. המרכיב הראשון הוא התאמת המודל לתכנית העסקית או המשימה בה אנו דנים מנקודת המבט המקצועית, לצד בחינת השימוש באותו המודל בעבור נושאים מאותו התחום בעבר. המרכיב השני תלוי בהיקף הנתונים ובעומק הנתונים אשר נדרשים לטובת השגת התועלת המקסימלית במשימה (ישנם מודלים המבוססים על בסיסי נתונים שאינם רלוונטיים). המרכיב השלישי הוא שילוב המשימה בלוח הזמנים ובניהול העומסים, אחרי הכל אנו נדרשים להיות יעילים וממוקדים, ולעתים שימוש במודל זה או אחר יגזול מאתנו השקעה של משאבים רבים שבדיעבד לא תואמים את המשימה הנדונה.


מהו מקומה של המחלקה הכלכלית בקבלת ההחלטות הארגונית?

בעידן שבו המחלקה הכלכלית בארגון העסקי בכלל ובחברות התעשייתיות בפרט, ממוקמת בצומת מאוד מרכזית בתהליכי קבלת ההחלטות, כל החלטה עסקית המתקבלת החל מהרמה התפעולית; האם לרכוש שטחי אחסון נוספים ו/או לחדש את צי הרכב, המשך בהחלטות עסקיות בתחום המכירות והשיווק; האם לייצר מבצעים נקודתיים בנקודות מכירה חלשות או לחילופין להתמקד במבצעים ארציים מלווים בקמפיין פרסומי, וכלה בהחלטות חוצות ארגון כגון הקמה של מוקד שירות לקוחות ופיצוי צרכנים, כל החלטה עוברת דרך המחלקה הכלכלית הבנויה כיום במבנה מטריציוני, שבו יש לכל תחום בחברה נציג במחלקה הכלכלית המומחה לתחומו.
אין ספק שיכולות הניתוח הממוחשבות הקיימות כיום מעצימות את מקומו של הכלכלן בקבלת החלטות אלו, בד בבד עם התפתחות מתודלוגיות ה-DDD המייצרות ערך מוסף מנתוני הביצוע של החברה בעבר ובהווה, בזמן אמת. במחלקה הכלכלית בלבד, קיימת היכולת האינטגרטיבית להכיל את הסיבות לקבלת החלטה כזו או אחרת, את ההשלכות של ביצועה ואת כדאיותה הכלכלית והעסקית, מנקודת מבט ניהולית וארגונית.


מהם האתגרים הגדולים ביותר שעמן מתמודד הארגון?

התחרות הגוברת בתחום מוצרי הצריכה מחד ושינויים בהרגלי הצריכה ובטעמי הצרכן מאידך, מייצרים אתגרים לא פשוטים ליצרני המוצרים ולספקי השירותים בזמננו. אין ספק שבמהלך העשור האחרון עם בואה של מהפיכת המידע המיידי, הצרכן הפך להיות חכם יותר, בעל יכולת תגובה מהירה יותר ותובעני יותר הן באשר לאיכות המוצרים והן באשר למחיריהם.

אדם סמית’ הגדיר את חופש המידע כתנאי הכרחי לתחרות משוכללת ונדמה שככל שחולפות השנים, חופש המידע והיכולת לאסוף מידע במהירות על מנת להפכו לידע משמעותי כנכס ברשות הקונה (וגם המוכר), הפכו את התחרות למשוכללת יותר ולדינמית יותר, מה שמייצר אתגר בכל הרבדים.


את מי היית מזמין לביזנס לאנץ’?

הייתי מאוד רוצה לפגוש את ארז ויגודמן, אחד המנכ”לים המוערכים והחזקים במשק הישראלי ודמות בעלת חזון עסקי וכלכלי שמביא עמו לכל מקום שהוא מגיע אליו התפתחות, צמיחה ועשייה. לשמחתי, בתחילת דרכי עבדתי בקבוצת שטראוס שהייתה בניהולו ואין ספק שתרומתו לה באופן כללי ולי באופן אישי עצומה, גם בחזון שהוא הקרין ובא לידי ביטוי בהתפתחותה הפנומנלית של הקבוצה במהלך העשור האחרון.